不過，將自身定位成市場“王者”的昆侖潤滑油不能坐等消費者的覺悟。事實上，主動承擔潛移默化的消費者培育工作，既是義務也是責任。因為，在后汽車市場的競爭中，品牌的含金量很大程度上就體現(xiàn)在對市場觀念、尤其是消費觀念的引領與塑造上。

　　本土品牌與洋品牌的博弈

　　中國潤滑油市場是個完全開放的市場，沒有任何政策壁壘，不論高端低端、優(yōu)質假冒，大大小小數(shù)千家企業(yè)在這個戰(zhàn)場上“近身肉搏”。

　　多年來，隨著幾個輪次的競爭淘汰，這個市場“三足鼎立”格局漸趨明顯：跨國外資品牌、本土大品牌和為數(shù)眾多的中小品牌集團。這3種力量此消彼長，歷經(jīng)沉浮，在今天汽車市場總量增長放緩的大環(huán)境中，競爭變得更加激烈。

　　總體而言，以昆侖、長城為代表的本土大品牌已從之前的“防御姿態(tài)”轉入相持階段，甚至略有攻勢。

　　他們牢牢掌控著60%以上的市場份額。除了在高端乘用車市場和特殊類型的高精尖潤滑市場，外資品牌相對本土品牌已不具備明顯優(yōu)勢。5年前曾放言“槍口一致對外”的昆侖潤滑油，如今反而比較低調地用“并駕齊驅”來形容與外資品牌的競爭膠著狀態(tài)。

　　市場人士分析，未來幾年海外市場增勢緩慢，外資品牌對中國市場這個“增長的引擎”仍寄予厚望。

　　去年以來，來自俄羅斯、德國、韓國等地外資品牌“新面孔”也已經(jīng)在中國市場搶灘布局，奮力爭奪高端潤滑油市場。像殼牌這樣的老牌跨國公司，則連續(xù)增加在華投資，不但擴充潤滑油產(chǎn)能，還把技術服務中心也移植到中國，拉開了“決戰(zhàn)的架勢”。

　　本土品牌陣營也在經(jīng)歷變化。統(tǒng)一潤滑油總裁李嘉前一陣離職而去，有業(yè)內人士把這看做“鳥盡弓藏”的經(jīng)典案例，也意味著民營力量的“衰落”。從某種意義上說，統(tǒng)一被殼牌收購之后，自身的成長空間并沒有完全釋放出來，反而扮演了為外資品牌進入國內中低端市場充當開路“先鋒官”的角色。

　　相反，“三桶油”之一的中海油經(jīng)過兩年建設，年產(chǎn)60萬噸的潤滑油項目已告完成，顯然會成為潤滑油“國家隊”參與國內市場洗牌的一支勁旅。

　　從前以散、亂、差著稱的中小潤滑油品牌一度被視為行業(yè)“垃圾股”，但它們旺盛的“草根”成長能力不能小看，在它們中間同樣孕育著“新生代”的領軍者。比如，東風SG、江蘇龍潘、玉柴潤滑、路路達等品牌，也都各具實力，并不缺少大力拓展市場的雄心。

　　剛剛實現(xiàn)品牌整合的時候，昆侖潤滑油的戰(zhàn)略是“緊緊盯住對手”，在與國際大品牌“對標”的過程中完成自我塑造。而今天，“二八”強弱格局已然改變，本土品牌力量實現(xiàn)快速崛起，而市場“群雄割據(jù)”狀態(tài)并未打破，昆侖潤滑油需要在慘烈競爭的“紅海”里，找到品牌升級的“藍海”。

　　為實現(xiàn)這個目標，廖國勤的方法很實際——要認清中國市場的“特殊性”。

　　首先，中國在全球市場中具有氣候多變、地域遼闊、公路狀況差等“道路復雜性”；其次，中國基礎油來源多樣，要從全球各個地區(qū)供油，燃油的油品含硫量高，使得潤滑油使用中易酸化，這是“油品復雜性”；再有，中國車是“萬國造”，在轎車市場“井噴”的時代，車輛工藝和性能參差不齊。

　　這些“特殊性”，都要求在中國市場使用的潤滑油必須具有很高的“適應性”和“覆蓋性”。