在這一場景發(fā)生幾十年后，當王健林行走在世界各地的時候，他非常強烈的感覺到美國文化的影響力，全世界都在唯美國馬首是瞻，以它為榜樣，他思考的是，美國歷史才200年，而中國文明已經5000年，為什么中國文化沒有足夠的世界話語？

蘋果公司最新推出的iPhone6手機由于中國并不在前兩批發(fā)布名單內，于是全球各地的發(fā)售點外的隊伍中都充斥著中國人的身影，國內黃牛報價竟然高達2.8萬元人民幣，已經幾倍的高出了原始的價格。我們都知道，相當一部分的蘋果手機都在中國生產，在產品發(fā)布前夕，河南的加工企業(yè)以及物流渠道加班加點的把數十噸的iPhone6手機發(fā)送到美國，一項數據顯示，一部蘋果手機，美國拿了49%的利潤，日本拿了30%多利潤，韓國拿了10%多，留給我們的只有3.63%的利潤和生產環(huán)節(jié)產生的污染，而這種局面的產生是因為我們沒有知識產權。

現(xiàn)在全世界70億人口，57億是外國人，中國每年服裝出口數量是給57億外國人每人平均做三件半衣服再加兩雙鞋。我們的生產規(guī)模確實大，但卻是大而不強。我們沒有自主知識產權，沒有創(chuàng)新，基本在國際分工的下游和末端，這么大數量的服裝出口凈是貼牌生產，直接消耗我們的能源，污染也留給我們了，我們就賺一點微薄的辛苦費。

在這一點上，萬達有自己清晰的認識。他們一直強調的是，“你的企業(yè)真正想成為一個大型企業(yè)，或者成為一個核心競爭力的企業(yè)，就不能滿足于現(xiàn)狀。要創(chuàng)新，敢于創(chuàng)新，持續(xù)不斷的創(chuàng)新。正是由于這種不怕折騰，持續(xù)折騰的勁頭，才使得這個企業(yè)保持一種持續(xù)的核心競爭力。”

在萬達大力推進文化旅游項目之初，就以開放和創(chuàng)新的姿態(tài)，采取了高舉高打的戰(zhàn)略。“讓中國人更愛中國，讓全世界更懂中國”是萬達城的理想，但萬達城并沒有局限在強調中國文化和地方特色的封閉思維中，它同時充分考慮到當代人多層次的文化消費需求，注重引入世界最頂級的文化業(yè)態(tài)，形成資源的匯聚。同時，萬達下決心創(chuàng)新合作模式，演出都由自己創(chuàng)作故事主線，研發(fā)支持設備，軟件設計采取命題作文方式，研發(fā)出來后由萬達買斷，從而保證了萬達在知識產權上的絕對優(yōu)勢。

“萬達文化產業(yè)要奮起直追，就不能閉門造車，應該用全球眼光，整合全世界資源為我所用。”為了打造出真正同步國際水平的演出秀，萬達斥巨資收購了該領域位居世界翹楚地位的設計公司。由萬達在全球首創(chuàng)的“電影科技樂園”，是全新的高科技電影互動體驗產品。主要項目完全由世界頂尖的團隊為項目量身打造。從幾位大師的身份就可見萬達的雄心，2008年北京奧運會、2010年廣州亞運會以及2012年倫敦奧運會開、閉幕式藝術總監(jiān)，拉斯維加斯卡秀、澳門永利酒店“金樹”設計者馬克•費舍爾先生；拉斯維加斯“O秀”、全球最大水上匯演《水舞間》設計者弗蘭克•德貢；全球排名領先（其業(yè)務規(guī)模是排名其后五家公司的總和）的主題公園設計公司Forrec的首席執(zhí)行官、曾主導設計環(huán)球影城、圣淘沙名勝世界、韓國首爾愛寶樂園等全球聞名的旅游度假項目的高頓•多瑞特。以這三位大師領銜的數百位國際文化創(chuàng)意大師，在建筑設計、舞臺創(chuàng)意、主題公園等領域與萬達展開長期、排他性的戰(zhàn)略性合作，從根本上確保了“萬達文化”的世界領先地位。